Sandra Cooke, directrice des communautés et du climat du Réseau climatique mondial, a interviewé Lou Di Gironimo, qui animera la session Blue Cities, Nouvelles stratégies de financement et d’investissement dans un contexte de défi d’accessibilité.

Lou est directeur général de Toronto Water, un poste qu’il occupe depuis 20 ans.

Pouvez-vous décrire ce qui vous a amené à choisir une carrière dans le domaine de l’eau municipale ? Quel a été votre parcours professionnel ? 

Je n’avais pas prévu de travailler dans le domaine de l’eau… J’aime plaisanter en disant que je suis « tombé dans l’eau ». Après avoir obtenu mon diplôme de géographe appliqué, j’ai travaillé dans le développement foncier privé, principalement dans la planification de lotissements et la gestion immobilière. Ensuite, j’ai rejoint la Société de développement de l’Ontario (SDO), qui se concentrait sur les parcs technologiques industriels et de recherche. Au cours de ces premières années, tant dans le secteur privé que dans le secteur public, la nécessité de développer les infrastructures revenait sans cesse. Cela m’a permis de rejoindre l’Agence ontarienne des eaux (AOE) lors de sa création. J’ai été embauché pour aider les plus gros clients de l’AOE (les municipalités régionales) en raison de mon expérience dans l’immobilier et de ma compréhension des questions de services d’infrastructure municipale. Mon rôle consistait à décrocher des contrats et à aider l’OCWA à apporter de la valeur aux municipalités. J’ai dû apprendre le secteur de l’eau et, après avoir remporté un contrat important, j’ai été « mordu par le virus des opérations liées à l’eau ».

Qui a eu le plus d’influence sur votre carrière ? 

Plusieurs personnes ont eu une influence considérable à différents moments de ma carrière. Alors que j’avais une vingtaine d’années, un collègue du secteur privé est devenu mon mentor et m’a aidé à prendre confiance en moi. Je lui parle encore deux ou trois fois (ou plus) par an, juste pour prendre des nouvelles. La personne qui m’a embauché à l’ODC (et qui m’a ensuite fait venir à l’AOE) a également joué un rôle important dans l’évolution de ma carrière. Sheila Willis, présidente de l’AOE à la fin des années 1990 et en 2000, a été une championne et m’a donné l’occasion d’accéder à des postes de direction, bien que j’étais la plus jeune personne de l’équipe de direction à l’époque.  

Quelle est votre plus grande fierté dans la gestion municipale de l’eau ? Comment cela a-t-il contribué à l’organisation ? 

C’est en remportant le gros contrat de l’Agence ontarienne des eaux que je me suis d’abord intéressé au secteur de l’eau. Je m’en souviendrai toujours avec émotion. Cette première réalisation était la plus grande situation de sous-traitance en Amérique du Nord à l’époque.

Dans le cadre de mes fonctions actuelles de direction à la Ville, je me suis beaucoup investi pour assurer une base financière solide à Toronto Water. Je suis très fier d’avoir obtenu l’adhésion du conseil municipal pour augmenter continuellement les tarifs de l’eau sur une période d’environ 13 ans afin d’assurer un financement suffisant pour le programme d’investissement et de maintenir un modèle de paiement par répartition durable sans contracter de dettes pour la partie eau de la municipalité. Mon équipe et moi-même avons travaillé en étroite collaboration avec le conseil municipal pour garantir des augmentations supérieures à l’inflation d’année en année. Cela a demandé beaucoup de travail d’équipe.

Mon objectif personnel était d’obtenir le soutien unanime du conseil municipal et, à terme, l’approbation du budget par consentement. Nous y sommes parvenus, et nous avons pu le faire grâce à la force de notre équipe : nous avons tenu nos promesses et montré où allait l’argent.

Quel est le changement positif que vous avez observé au cours de votre carrière et quelle est la tendance émergente à laquelle les gestionnaires de l’eau devraient, selon vous, prêter attention ?

Le seul changement positif que j’ai observé dans le secteur de l’eau est l’utilisation accrue de la technologie et des données, et la façon dont ce changement nous a rendus beaucoup plus efficaces. La technologie a transformé les usines de traitement, qui sont passées d’environnements de travail manuel à des lieux utilisant des capteurs et d’autres technologies. Au départ, il y avait une certaine résistance à l’adoption de systèmes informatisés de gestion du travail, mais maintenant tout le monde veut ces outils. Au cours des dix dernières années, les choses ont vraiment changé : le coût des capteurs a baissé et leur efficacité s’améliore.

J’ai également commencé à observer une adoption dans le secteur linéaire de l’entreprise, avec des capteurs de plus en plus répandus dans les canalisations, fournissant des données qui n’étaient pas disponibles auparavant. Ces progrès permettent à mon équipe d’anticiper les décisions opérationnelles en se basant sur les données qu’elle obtient. J’aime expliquer que nous collectons des données depuis un certain temps dans nos usines de traitement de l’eau, puis juste après, dans nos stations d’épuration des eaux usées. Il est maintenant temps que nos canalisations dans les systèmes de distribution et de collecte rattrapent leur retard. Le grand défi consiste maintenant à trouver comment utiliser toutes les données, et c’est là que l’IA devient intéressante.

Tous ces outils et toutes ces données sont utiles, mais n’oublions pas nos collaborateurs. Vous devez les impliquer en même temps que vous investissez dans la technologie, car ce sont les personnes qui utilisent ces nouveaux outils qui prendront les meilleures décisions. Toutes les données que nous collectons nous permettent de travailler plus intelligemment, et non plus dur. L’un de nos directeurs, qui a récemment pris sa retraite, le disait toujours et je suis tout à fait d’accord avec lui.

Si vous disposiez de ressources et de temps illimités, quelle initiative souhaiteriez-vous mettre en œuvre en priorité ? Si vous pouviez disposer d’un super-pouvoir pour faire avancer ce travail, quel serait-il ?

Si j’avais un super-pouvoir, je choisirais d’accélérer la construction. Avec des ressources et du temps illimités, je me concentrerais sur l’achèvement de toutes les pièces qui doivent être assemblées pour terminer le projet Don River Waterfront Central, qui est lié au programme de lutte contre les intempéries et au problème des débordements d’égouts unitaires à Toronto. Ce projet comprend de grands tunnels et puits à travers la ville, une station de pompage intégrée et une installation de traitement à haut débit pour les débordements d’égouts unitaires. Bien que des progrès significatifs aient été réalisés – y compris un nouveau relief, un émissaire et un bâtiment de désinfection aux ultraviolets – les tunnels, les puits et la station de pompage sont toujours en cours et prendront encore 10 à 15 ans.

Je veillerais à la capture des débordements des égouts unitaires, à la réduction de la contamination et à l’assainissement du secteur riverain de Toronto. Cela favoriserait également le réaménagement de la zone du port intérieur et des terrains portuaires, en donnant aux habitants l’assurance que l’eau du secteur riverain est propre. Grâce à la possibilité d’accélérer la construction, je pourrais mettre en œuvre des projets de construction en tandem et achever plusieurs tunnels simultanément.

J’ai hérité de ce projet de mes prédécesseurs, j’ai repris le flambeau et j’ai fait de grands progrès. Bien que je transmette ce projet au prochain responsable de l’eau, si je le pouvais, j’accélérerais la construction et mettrais le temps en pause – j’adorerais le terminer.

Lors de Blue Cities 2025, que souhaitez-vous mettre en avant lors de votre table ronde et pourquoi ?

Blue Cities sera un excellent moyen de rassembler différents points de vue sur les défis que nous devons relever en matière d’investissement dans les infrastructures et de se concentrer sur les stratégies permettant de faire face aux incertitudes que nous observons sur nos marchés. Lorsque nous lançons un appel d’offres, nous constatons des fluctuations et des prix très variables, en particulier pour les grands projets d’infrastructure ou les projets de tunnels complexes. Il y a quelques années, nos premières offres pour certains projets étaient assez proches de nos estimations. Aujourd’hui, nous constatons des fluctuations importantes, ce qui pose problème du point de vue budgétaire et financier.

Lorsque les prix fluctuent, il faut alors prendre de nombreuses décisions difficiles concernant les projets d’infrastructure à poursuivre et ceux à retarder. Je suis donc intéressé d’entendre d’autres personnes sur les mesures que nous pouvons prendre pour atténuer le risque de ne pas pouvoir faire avancer de grands projets d’infrastructure en raison des coûts. Pouvons-nous examiner la façon dont nous soumissionnons les travaux ? Existe-t-il différents modèles à utiliser dans diverses situations contractuelles ? Devons-nous assumer une partie du risque et le gérer différemment ?

Au cours de la session, nous mettrons l’accent sur la manière de relever des défis importants et de continuer à faire avancer les projets d’infrastructure. La table ronde portera sur la manière de relever des défis tels que les incertitudes du marché (fluctuations sauvages des prix) lors des appels d’offres, en particulier pour les grands projets d’usines ou les projets complexes de tunnels. Nous discuterons également de la budgétisation et du financement face à ces fluctuations de prix.

Comment financer ces grands projets d’infrastructure ? En fin de compte, il y a une limite à l’argent généré à un moment donné. Alors, comment fixer les priorités alors que vous êtes encore en pleine croissance ? Dans le domaine de l’eau, nous avons deux grands problèmes : l’un est la réparation et l’entretien des anciennes infrastructures dont nous disposons, ce qui est assez important pour la ville de Toronto, et l’autre est la pression de la croissance. Construire de nouvelles infrastructures et de nouvelles capacités dans les systèmes d’approvisionnement en eau et de traitement des eaux usées dans un environnement bâti est beaucoup plus difficile que de développer des zones non bâties.

Toronto se développe par poches, et elle est tirée par le marché, de sorte qu’il s’agit de faire des suppositions éclairées sur la direction que pourrait prendre le développement. Le défi consiste à réaménager ces zones en leur donnant la capacité en matière d’approvisionnement en eau, de traitement des eaux usées et de gestion des eaux pluviales nécessaire pour soutenir le développement. Combinez toutes ces incertitudes, et maintenant les droits de douane potentiels aux États-Unis. Comment pouvons-nous aller de l’avant sans anéantir nos programmes d’investissement et atteindre nos objectifs de croissance ?

~

Merci, Lou, d’avoir participé à la rubrique Water Leader Spotlight de CWN. Pour en savoir plus sur les stratégies de financement et d’investissement efficaces de Lou et d’autres dirigeants de services publics, inscrivez-vous à Blue Citiesles 14 et 15 mai à Mississauga.