Kelly Lendsay, directeur de la transformation chez LUMINARY et PDG d’Indigenous Works, a prononcé le discours liminaire lors du déjeuner du 15 mai à Blue Cities 2025. Ce discours a été si bien accueilli que nous avons souhaité le partager avec notre réseau. Voici un extrait du discours de Kelly :

Au début des années 1990, les relations entre les entreprises canadiennes et les peuples autochtones étaient difficiles. En 1991, le gouvernement Mulroney a lancé l’une des commissions les plus longues et les plus coûteuses, la Commission royale sur les peuples autochtones, qui a publié son rapport en 1996. Il s’agit d’un rapport fantastique, qui reste la prescription dont nous avons besoin aujourd’hui. Il appelait à la création d’institutions, à la souveraineté, à une relation renouvelée, avec un certain nombre d’actions.

L’année suivante, la Banque Royale a été contactée pour rédiger des documents relatifs à la Commission Royale et à la Banque Royale. Elle s’est associée à CANDO, le Council for the Advancement of Native Development Officers, et à moi-même pour produire le rapport The Cost of Doing Nothing (Le coût de l’inaction), qui a été publié en octobre 1997. Il s’agissait d’un rapport novateur, dans la mesure où il mettait l’accent sur la nécessité pour les entreprises canadiennes de changer de paradigme lorsqu’il s’agit de traiter avec les peuples indigènes du Canada.

Nous avons modifié le capital social du pays – nous sommes plus engagés. Dans les années 1990, un sondage a montré que 60 % des Canadiens en général et 80 % des Québécois et des habitants des Maritimes déclaraient n’avoir jamais ou rarement rencontré un autochtone. Où la crise d’Oka s’est-elle produite ? Au Québec. Où s’est déroulé le conflit du homard de Burnt Church ? Les Maritimes. Peu ou pas de capital social… nous nous connaissions. Aujourd’hui, nous disposons d’une économie sociale, économique et politique plus importante. Nous nous sommes réconciliés. Nous nous connaissons mieux et nous cherchons à nous comprendre.

J’ai fait mon MBA au début des années 90. Je pensais que nous avions besoin de plus de dirigeants d’entreprise. J’ai donc cherché à savoir comment amener davantage d’étudiants autochtones à suivre une formation commerciale. À partir de ce premier projet de MBA avec trois collègues, John Brennan (doyen), Jack Vick (doyen associé) et Doug Bicknell (doyen du programme MBA), nous avons convenu que nous pouvions faire quelque chose à ce sujet. C’est ainsi que nous avons lancé le premier programme de formation commerciale pour les autochtones au Canada en 1994. J’ai été le premier directeur du programme d’enseignement commercial autochtone de la Banque Scotia. Puis, en 1998, je suis entré sur la scène nationale, avec Indigenous Works (anciennement le Conseil des ressources humaines autochtones du Canada), en tant que premier président-directeur général. IW était une recommandation du rapport de la CRPA de 1996 qui soulignait la nécessité de créer de nouvelles institutions autochtones, car des institutions fortes donnent à la société civile et aux communautés civiles structure et confiance.

Il existe quatre piliers à l’exclusion et quatre piliers à l’inclusion : social, politique, éducatif et économique. Les quatre piliers fonctionnent ensemble. Vous avez entendu parler du pilier de l’éducation, des pensionnats et des découvertes de tombes. Il y avait aussi l’exclusion sociale et culturelle qui rendait les cérémonies illégales, ainsi que le système de laissez-passer pour contrôler les déplacements et les contacts – on ne pouvait pas se rencontrer en groupes de plus de six personnes. Exclusion économique : La loi sur les Indiens vous empêchait de posséder des biens dans les réserves. Vous ne pouviez pas vendre vos céréales sur le marché libre comme les autres agriculteurs et deviez passer par l’agent des Indiens. Nos vétérans de guerre n’ont pas reçu de terres comme les autres anciens combattants. L’exclusion politique : La loi sur les Indiens, l’une des plus anciennes et des plus racistes, n’a pas permis aux Indiens de voter avant 1960 et il n’était pas possible d’engager un avocat pour poursuivre le gouvernement devant le tribunal des revendications territoriales.

Aujourd’hui, nous mettons en pratique les quatre piliers de l’inclusion. Les gens célèbrent leurs cérémonies et leur culture. Le pouvoir politique et la croissance de l’éducation sont au rendez-vous. Nous introduisons les récits de la création dans les salles de classe. Il y a de l’inclusion économique et de l’enthousiasme. Le pendule évolue dans le bon sens. Nous devons rester concentrés sur les piliers de l’inclusion.

Comme l’explique Carol Ann Hilton dans son livre Indigenomics : Taking a Seat at the Economic Table, nous sommes dans une économie en mutation. L’économie autochtone représente environ 60 milliards de dollars et nous allons atteindre les 100 milliards de dollars. Certains des plus grands parcs éoliens et solaires se trouvent sur des terres indiennes. La croissance est énorme, avec 500 sociétés autochtones de développement économique qui génèrent des milliards de PIB pour tous les Canadiens.

Permettez-moi de dire quelques mots sur la façon dont mon organisation travaille avec les employeurs. La division des ressources humaines d’Indigenous Works (IW-HRD) a créé le Continuum d’inclusion, un système avec des diagnostics qui mesurent si vous améliorez réellement vos performances en termes d’engagement sur le lieu de travail. Il s’agit d’un modèle basé sur les compétences. Vous définissez les compétences nécessaires pour être efficace dans votre engagement, votre partenariat et vos pratiques sur le lieu de travail. Une fois ces compétences définies, vous pouvez former les personnes à ces compétences afin d’améliorer leurs performances personnelles et en matière d’inclusion sur le lieu de travail. Vous développez intentionnellement vos compétences et vous montez dans le Continuum de l’inclusion.

Il y a sept étapes, en commençant par :

1) L’indifférence – l’inclusion n’est le radar de personne.

2) Intimidation. Quel est le minimum à faire pour éviter un contrôle de l’équité en matière d’emploi, une plainte pour violation des droits de l’homme ou un procès ? C’est une approche minimaliste.

3) L’image. Nous avons des œuvres d’art indigènes dans la salle du conseil d’administration, un rapport et un site web de grande qualité, mais pas beaucoup de substance – pas d’employés ou de fournisseurs indigènes.

À partir de là, vous pouvez passer à l’étape 4 :

4) Lancement. L’analyse de rentabilité est découverte. Elle commence généralement dans la suite C, lorsque les cadres supérieurs disent “nous devons faire quelque chose ici”. C’est à ce moment-là qu’il y a un véritable impératif commercial et social, ou parfois, cela commence plus bas dans l’organisation, lorsqu’un groupe de personnes se dit “il y a une véritable opportunité”. Il y a des choses que nous faisons ici et que nous pourrions développer pour vraiment positionner notre organisation ou notre entreprise pour en faire plus.

À partir de là, il doit passer à l’étape 5 :

5) L’incubation, où vous commencez à incuber et à développer l’inclusion en tant que compétence de base. Vous avez maintenant élaboré votre analyse de rentabilité. Vous avez commencé ou terminé le diagnostic du Continuum de l’inclusion pour savoir où vous en êtes actuellement.

À partir de là, vous passez à l’étape 6 :

6) L’intégration. Il s’agit d’un impératif de la haute direction. Elle concerne cinq domaines de chaque organisation, qu’il s’agisse du secteur public ou du secteur privé. Elle concerne les ressources humaines, les achats, la responsabilité sociale de l’entreprise (aujourd’hui la RSE et l’ESG). Ce sont les trois grands domaines. Viennent ensuite le marketing, la communication et le leadership. Vous intégrez votre stratégie d’inclusion dans les cinq domaines d’activité et vous évaluez votre performance en tant qu’organisation.

7) Inclusion, où continuez-vous à affiner vos stratégies, pratiques et performances en matière d’inclusion et d’engagement sur le lieu de travail ? Vous étendez l’argumentaire en faveur de l’inclusion à vos fournisseurs, réseaux et associations sectorielles. En vous engageant à suivre le continuum de l’inclusion, vous indiquez à la main-d’œuvre indigène que votre objectif est d’être un employeur de choix.

Vous devez encadrer et former les personnes qui travaillent dans le domaine de l’emploi au sein de vos organisations. Vous pouvez préparer les gens et ainsi mieux grimper le continuum de l’inclusion. Et lorsque vous disposerez d’indicateurs de performance en matière d’inclusion sur le lieu de travail, vous pourrez vous battre pour vos budgets et dire que c’est la raison pour laquelle nous le faisons et que nous réalisons réellement des progrès. Il ne s’agit donc pas d’une simple rhétorique et il s’agit vraiment d’aller au-delà du “côté cosmétique” de l’inclusion.

Il y a neuf compétences à maîtriser. Je vais vous donner trois exemples de compétences. Valeur et validation. Chaque division opérationnelle dispose d’un cadre de responsabilité et de mesures pour la stratégie d’inclusion de l’entreprise. Les RH le font. Mais les achats le font-ils ? Deuxième compétence : l’impact social. Comment la RSE, qui est un investissement dans la communauté, peut-elle être mise à profit dans les stratégies de RH et d’approvisionnement ? Comment peut-elle réellement attirer les gens vers votre main-d’œuvre ? Comment travaillez-vous sur l’alphabétisation, le développement de carrière, le mentorat ? Il s’agit de stratégies très délibérées et ciblées. Le marketing peut être impliqué – dans votre bulletin d’information, dans votre rapport annuel. La grande compétence – la première – est le leadership. Vous n’irez pas plus loin. Mais sans la haute direction, la suite C, tous à bord, vous ne pourrez vraiment pas dépasser le stade de l’incubation.

Considérons la marque de votre organisation, la “compétence de positionnement”. Quelle est votre marque auprès de la main-d’œuvre autochtone ou de la communauté d’affaires autochtone ? C’est votre promesse. Au sein de l’organisation, si vous pouvez commencer à utiliser votre marque, votre message de marque et ce que les gens apprécient sur votre lieu de travail, vous pouvez utiliser ces mêmes éléments avec la main-d’œuvre autochtone. Nous investissons dans la communauté. Qu’est-ce qui est le plus important pour les jeunes autochtones ? La communauté ? Vous voyez ce que je veux dire ? Nous vous aidons à faire le lien.

Je vais vous donner un exemple : Bird Construction. En 2001, j’ai été le premier directeur à siéger à la Commission canadienne de l’apprentissage pour le Canada, axée sur les métiers et l’apprentissage. 20 ans plus tard. Rebecca Kragnes, directrice des relations avec les autochtones et de l’engagement communautaire chez Bird Construction, n’est pas seulement directrice, elle est aussi devenue la première présidente autochtone de la Commission canadienne d’apprentissage. Des piliers de l’exclusion aux piliers de l’inclusion. Quelle est votre marque ? Que dit-elle à l’industrie ? Au secteur public ? Aux populations et communautés autochtones ?

Permettez-moi de souligner l’importance et le rôle crucial de l’innovation. L’innovation autochtone n’est pas nouvelle. Toutes les sociétés ont dû innover pour prospérer, y compris les peuples autochtones et les nations du monde entier. Ce que nous devons faire, c’est exploiter la recherche et l’innovation pour développer des économies saines, des communautés saines et une main-d’œuvre saine, y compris des systèmes d’approvisionnement en eau sains. Luminary est né d’une idée visant à exploiter la recherche et l’innovation. Nous avons suscité l’intérêt de 150 partenaires issus de la communauté universitaire, des milieux d’affaires autochtones, des chercheurs universitaires et des ONG. Et nous avons co-créé la stratégie de Luminary.

À titre d’exemple, nous venons d’apprendre que l’Atlantic First Nations Water Authority vient de recevoir une subvention de 5 millions de dollars sur cinq ans pour mener des recherches sur l’économie autochtone par l’intermédiaire du CRSNG. Comment pouvons-nous prendre cet investissement de 5 millions de dollars et le multiplier par 100 dans tout le pays ? Des centaines de communautés autochtones sont confrontées à des problèmes d’eau et à des défis en matière d’innovation. Comment s’assurer qu’elles ne reproduisent pas ce que vous avez déjà fait ? Les Premières nations de l’Atlantique vont générer des connaissances. Vous devez prendre ces connaissances, les partager ici et maintenant, puis réaliser un autre projet de recherche pour étendre et faire progresser les écosystèmes aquatiques. Vous créez cette réciprocité ; vous créez ce système circulaire de transfert de connaissances. Ainsi, collectivement, nous travaillons tous ensemble pour accélérer ces solutions pour l’eau.

Cette question est donc très intéressante en ce qui concerne le RCE et Luminary : Quel est l’état actuel de l’innovation et de la recherche dans le système autochtone lié à l’eau ? Quelle est la situation actuelle des entreprises et des communautés autochtones ? Qui sont les gardiens du savoir dans les communautés ? Comment pouvons-nous développer des réseaux de connaissances et des systèmes de transfert de connaissances ? C’est un rôle que Luminary et le RCE doivent poursuivre.

Les coyotes préfèrent chasser avec les blaireaux. C’est un partenariat improbable. Et donc, ce que je nous encourage tous à faire, c’est que nous avons besoin de partenariats improbables pour faire passer l’inclusion au niveau supérieur. L’innovation transformera nos économies, nos emplois et le bien-être de tous les Canadiens. C’est l’inclusion à l’œuvre.

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